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CFO和CIO都明白建立正确关系的重要性。对于CFO来说，IT通常是最大的预算项目之一。据Deloitte公司的调查报告显示，22%的CIO需要向其CFO报告，获得预算批准对于推动转型至关重要。然而如今，这两个角色却经常不同步：一个在一条笔直的道路上以固定的速度移动，拥有既定的里程碑和终点线;而另一个则追求曲线冲刺，目的地都可能是未知数。

致使CIO和CFO的关系复杂化的因素有很多，例如从项目转向以产品为中心的交付过程中，由于需要持续获得资金，无疑对传统的筹资模式提出了挑战。此外，随着CIO成为转型变革的关键战略家和协调者，他们与CEO之间的关系也日益密切和直接，并且在许多情况下甚至分散了CEO对CFO的关注。

这一切都基于一个简单的事实：Gartner研究副总裁James Anderson解释称，“金融类教科书100年不变，但信息技术类教科书每三五年就会改写一次。所有这些快速变化不会改变财务为您的预算提供资金的方式，但它可能会提供一种更具创造性的思维方式。”

CIO和CFO有很多机会共同努力推动业务增长和创新，但首先他们必须学会相互理解。行业分析师提供了七个技巧，可以帮助CIO与CFO的关系步入正轨。

1. 将技术成果转化为业务成果

传统上，CIO习惯用一些对CFO没有多大意义的指标和仪表板来展示价值。但是要知道全职美工，任何CFO不理解或不重视的成本都是需要消除或向下管理的成本。这就解释了为什么需要用利益相关者的业务成果而非技术成果来谈论价值。

例如，技术团队可能通过处理贷款的应用程序创造了商业价值，但是如果该贷款应用程序出现故障，就会影响贷款的处理进度，进而影响贷款组合的盈利能力。这就是价值链，也是我们需要投资补丁程序和申请预算的原因所在。CIO必须以CFO关心且理解的方式来叙述投资技术的原因。

2. 将决策权委托给对结果负有最大责任的人

Forrester首席分析师Christopher Gilchrist表示，当CIO将更多决策权委托给对结果负有最大责任的人时，沟通任务就会变得更容易。

CIO应该构建一个有关决策、关键绩效指标和关键优先级的360度视图，以在整个运营过程中产生更大的透明度和反馈。整合所有利益相关者(包括业务和技术部门)的利益，以不断在多种权衡和管理机会成本之间进行优先排序。所有这些都促进了一种责任共享的环境，不仅减少了摩擦，还能推动业务在“统一的目标”下实现增长。

3. 用预算承诺平衡风险

分析师表示，CFO需要更加适应数字项目固有的不确定性和迭代性质。

Deloitte美国CIO项目研究负责人Khalid Kark表示全职美工，“CIO将为正在进行的投资交付成果，只是其最终表现方式可能各有不同。CFO可能无法控制最终会产生多少价值或他们能够多快获得价值和收益。”

在处理迭代项目时，CIO可以通过承诺固定预算、不超支并在固定时间范围内交付价值来帮助CFO。Kark称，美工兼职“即使你还不知道价值从何而来，但您可以依靠信任的团队来弄清楚它的来源，然后迭代到您正在获得价值的其他领域。”

4. 证明“效能”胜于效率

如今，随着技术投资从“效率收益”转向“创造更好的结果”，Forrester建议CIO优先关注所谓的“效能收益”。简单来说，效能意味着增加好结果的可能性，并减少坏结果的可能性。

Gilchrist解释称，“效率可能是某些效能收益的动力，但通常效能可以取代效率作为对业务成功影响最大的收益衡量标准。CIO应该使用一些能够展示技术效能的指标，来说明技术如何帮助企业实现更高收益，或避免不利的业务冲击。”

管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：效率(efficiency)是以正确的方式做事;而效能(effectiveness)则是做正确的事。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率和效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。

5. 培训技术团队了解财务知识

据Deloitte公司称，只有大约20%的CIO在其团队中设有专门负责财务、资金以及IT财务影响的人员。为此，CIO需要在他们的团队中培养支持这项活动的能力。

与此同时，CFO也需要培养理解IT战略的能力。CFO、CIO以及业务领导者三者结合起来，可以真正有力地推动一种截然不同的组织和运营模式向前发展。因为CIO非常擅长理解、支持、衡量和监督通过技术在各个业务领域驱动的价值;而CFO可以负责衡量和让人们对价值负责并监督;业务领导者则可以发现影响业务且亟需解决的关键问题。

装修 6. 定期和公开地与CFO沟通

在CIO和CFO的关系中，个人互动和沟通很重要，沟通的频率和模式也很重要。Zoom电话和在线聊天在过去18个月中占据主导地位，但随着限制放宽，CIO和CFO之间的面对面会议可以加强这种关系，并向组织的其他成员发出强烈的信号，表明他们是立场一致的。

7. 聘请“投资vs.价值创造”监督员

当竞争利益威胁到CIO和CFO的关系时，一些企业会聘请负责监督“投资vs.价值创造”的中间人。在许多情况下，由首席数据官(CDO)扮演这个角色，因为他们能够利用数据和分析能力来制定战略。

Kark表示，“您需要一个公正的人，他既了解公司业务又能对组织的价值有独立的看法。他最好有资格参与C级管理层的价值对话，然后帮助CIO和CFO做出与整体价值一致的战略选择。”

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